Как компании контролируют своих сотрудников

Конкурентоспособность организации начинается с процесса обучения сотрудников

Тогда как большая часть имеющихся у компании ресурсов представлена с помощью материальных объектов, цена которых уменьшается с течением времени, ценность человеческого ресурса со временем может увеличиваться. В условиях ожесточенной конкуренции основным ресурсом конкурентоспособности предприятия является человеческий фактор.



Заинтересованность компаний в развитии собственных работников складывается сегодня под влиянием следующих главных факторов:

• Профессиональные знания быстро стареют, что вызывает понижение квалификации профессионалов;

• Наблюдаются быстрые технологические перемены, требующие овладения инновационными умениями, знаниями и навыками;

• Организации чувствуют регулярную конкуренцию, которая требует роста качества оказания услуг, более действенного применения ресурсов компании.

Развитие человеческих ресурсов по традиции осуществляется посредством обучения. Профессиональное обучение является процессом подготовки работника к осуществлению новых производственных функций, переключению на новые должности, разрешению инновационных задач, т.е. расширению областей его компетенции. Компании формируют специализированные способы и системы управления развитием – управление обучением, подготовкой руководителей, карьерным развитием. В больших предприятиях имеются департаменты профессионального развития, часто возглавляемые директором, благодаря чему подчеркивается их огромное значение для компании.

Ведущие организации тратят 2-10% фонда зарплаты на развитие. Данные расходы могут рассматриваться в качестве капиталовложений в потенциал собственных работников, от которых компания ждет отдачи в форме увеличения производительности работы, т.е. вложений каждого работника в процесс решения общих задач.

Кроме непосредственного воздействия на финансовые результаты, вложения средств в профессиональное развитие помогают создавать благоприятный климат в коллективе, увеличивают мотивацию персонала и их верность компании, гарантируют преемственность управления.

С чего начинать процесс обучения?

Чтобы обучение привело к реальным результатам, оно обязано быть четко спланированным и, главным образом, ориентированным на нужды организации, ее перспективы, стратегию и финансовые возможности.

Планирование обязано осуществляться:

• Для работников каждого уровня по различной тематике;

• Обязательно с изначальным согласованием формата обучения, времени и тематики с начальниками подразделений и обучаемыми людьми;

• После кропотливого отбора обучающей организации.

В больших компаниях, чья численность превышает сто человек вопросами увеличения квалификации занят HR-менеджер, а также тренинг-менеджер, либо профессионалы департамента обучения.

Вначале следует провести Gap¬-анализ, т.е. определить профессиональный уровень и возможности работников на сегодня и соотносить их с задачами компании. Следует выяснить, как реальная работа профессионала может отличаться от той, которая должна быть выполнена им для удачного решения производственной задачи. Исходя из данного различия, осуществляют выбор формы и разрабатывают обучающую программу.

Насколько можно видеть из исследований, удача профессионального обучения зависит на 80% от подготовки (выбор формата обучения и тренера, создания мотивации участников к процессу обучения) и лишь на 20% — от способностей обучающихся.

Служба персонала, либо непосредственный начальник обязаны внимание уделять формированию правильного отношения к запланированному процессу обучения: работники обязаны иметь положительный настрой. Обучение будет в раной степени неудачным, когда работники отнесутся к нему либо как к «оплачиваемым каникулам», либо как к «карательным мерам». Когда человек не желает учиться, это является знаком менеджеру. Эффективный менеджер по персоналу обязан подумать, нужно ли данному человеку дальше работать в компании.

Иной вариант отношений может возникнуть, если сотрудник желает обучаться не в рамках предложенной тематики, а в рамках какой-либо иной. Это значит, что при планировании процесса обучения менеджер по персоналу не сумел привести к единому знаменателю волю начальства, нужду сотрудников и свое мнение. Такое расхождение нужно откорректировать.

Типы и форматы процесса обучения

Какие можно выделить типы обучения? Главным образом, профессиональное. Здесь чаще всего выделяют исследование таких вопросов, как эксплуатация оборудования, техника безопасности, введение в строй инновационного оборудования, автоматизация процессов и пр. Второй тип – обучение в сфере управления. Третий тип – выработка бизнес-навыков, к примеру, навыков коммуникаций, продаж, планирования времени и пр. В результате, психологическая подготовка, к примеру, тренинги личностного роста, борьба со стрессами и пр.

Какие форматы обучения являются предпочтительными? Самым привычным форматом обучения можно считать лекцию. Этот формат применяется тогда, когда необходимо излагать крупный объем учебных материалов в сжатые сроки. Лекция дает возможность на протяжении единственного занятия развивать огромное количество идей, расставлять требуемые акценты. Применение данной формы обучение достаточно оправдано, к примеру, в случае выпуска инновационной продукции на рынок, в случае запуска инновационного проекта. Являясь не очень затратной по времени и усилиям, лекция является менее продуктивной.

Другой формой обучения являются семинары. Тут учащимся предоставляется информация (в форме лекции), потом проводится ее обсуждение в ходе оживленной дискуссии. Преимуществом семинарского обучения является то, что на него не расходуют чересчур много времени.

Наиболее эффективным форматом обучения является тренинг. Тренинг является краткосрочным курсом роста квалификации (чаще всего, 1-5 суток), направленным на целенаправленную выработку навыков, которые требуются заказчику. Длительного одного дня обучения составляет 8-10 часов. Наилучшее число участников составляет 10-12 человек, благодаря чему, с одной стороны, удается каждому из участников показать тренеру то, что задание выполнено, а с другой – организовать обмен опытом, научиться друг у друга. Часто это тренинги по формированию команды, умениям группового принятия решения, формированию стратегии и пр.

Чтобы опыт и приобретенные знания могли трансформироваться в новые навыки, в тренинге применяются активные способы, в числе которых деловые и ролевые игры, дискуссии, видеоанализ и т.д.

Главная часть тренинга является разбором теоретических данных, которые могут быть закреплены деловыми, ролевыми играми, либо индивидуальными упражнениями. Применение принципа активности в рамках тренинга может быть обусловлено тем, что человек способен усвоить лишь 1% из того, что ему удается услышать, 50% — из увиденного, и 70% из проговариваемого, а также 90% из того, что он делает самостоятельно. В процессе тренинга участники могут переоценить и выработать инновационные методы поведения, провести эксперименты с ними. В рамках группы формируется творческая обстановка и атмосфера доверия, благодаря чему эффективно усваиваются знания и вырабатываются новые навыки и умения.

Потому, обучение тогда работает хорошо, когда достаточно четко определили задачу, провели диагностику (определили, чему необходимо обучить людей), верно выбрали формат обучения.

Тренинги можно поделить на 4 группы:

• Командная работа;

• Самоорганизация;

• Ориентированность на клиента;

• Организация подчиненных.

Особенностью тренингов по самоорганизации является то, что они могут быть направлены на развитие способностей, которые улучшают работу профессионала. Людей обучают эффективно распорядиться собственным временем, верно расставить приоритеты, с легкостью принять самостоятельное решение.

Тренинги по командной работе своей целью имеют обучение людей координации собственных действий с деятельностью коллег. Участвующих в таких тренингах обучают принципам строительства коллективов, эффективному коллективному взаимодействию, положительному восприятию начальства.

Третья группа тренингов используется преимущественно для топ-менеджеров, обучаемых действенному мотивированию персонала, направлению полномочий, технологиям управления и лидерства.

Четвертая группа тренингов направляется на развитие у работников организаций способностей взаимодействия с внешними агентами, в числе которых деловые партнеры, клиенты, СМИ, структуры власти. Наиболее характерный пример – тренинги по развитию умений эффективных продаж. Также проводят занятия, которые формируют верную установку в отношении клиентов, приемы осуществления презентаций и проведения переговоров.

Отталкиваясь от того, для какого уровня работников предназначены тренинги, их условно подразделяют на три группы: для профессионалов среднего, низшего и высшего звеньев.

Чем более высокое положение занимает работник в компании, тем труднее его обучить, тем более высокой должна быть квалификация тренера или педагога. Руководителям среднего звена, отделов, групп, департаментов и подразделений нужны знания по менеджменту, маркетингу, искусству осуществления переговоров, совещаний и разрешению конфликтных ситуаций, искусству убеждения и влияния.

Топ-менеджеры тоже могут многому научиться – это программы построения команды, работы с партнерами и акционерами, VIP-имидж, корпоративная культура и имидж организации, которые будут полезны для каждого из руководителей. В рамках жесточайшего ведения бизнеса работникам и фронт-офиса, а также управляющего звена окажется полезным такой тренинг, как стресс-менеджмент.

В последнее время в планы обучения работников входит новая тема – обучение согласно Всеобщему управлению качеством (Total Quality Management -TQM). Возникновение данной темы спровоцировано необходимостью в непрерывном повышении качества данных организационных процессов, сервиса и производства. Основной идеей TQM является то, что организация обязана трудиться над качеством не только лишь собственного продукта, предоставляемой услуги, но и организации в общем, включая труд работников. Качество может быть определено достижением клиентской удовлетворенности, повышением финансовых результатов, увеличением удовлетворенности работников собственным трудом.

Подбор тренера

Профессиональные навыки и личность тренера существенно влияют на качество осуществления тренинга. Во время выбора тренера нужно учесть, что он обязан уметь следующее:

• Выявлять необходимость группы в обучении, адаптировать курсовые материалы, отталкиваясь от специфики деятельности организации и определенных нужд в обучающем процессе;

• Изучить учеников и определить их основные ожидания;

• Удостовериться, что все, что нужно для обучения, подготовлено, есть в наличии, нормально функционирует;

• Устанавливать доверительные отношения с аудиторией, формировать доверие группы;

• Проводить управление процессом обучения: проводить дискуссию, отслеживать групповую динамику и пр.;

• Иметь навыки эффективной самопрезентации, уделив особенное внимание «телесному языку»;

• «улавливать суть», уметь четко формулировать собственные мысли;

• Выступать с поощрение диалога;

• Вызывать энтузиазм учеников, активизировать их на положительное мышление, воодушевить на использование знаний;

• Применять и сочетать разные формы (дискуссии, мини-лекции, письменные упражнения, кейсы) и инструментарий обучения (передовые деловые игры, видео-сюжеты);

• Использовать оргтехнику: компьютер (PowerPoint), проектор, мультимедийный проектор, видеомагнитофон, видеокамеру;

• Оценивать, анализировать, как удачно ученики способны справляться с предлагаемыми заданиями;

• Иметь способность к самооценке, оценивать верность установочных формулировок в рамках заданий для учеников, последовательность излагаемой информации, уровень достижения целей обучающего процесса;

• Полноценно, наиболее точно и корректно давать информацию, которая получена при подготовке и проведении тренинга, либо устном виде с интерпретацией и оценкой итогов обучения.

В результате, чтобы процесс обучения привел к реальным результатам, во-первых, оно обязано быть качественно спланированным и ориентированным преимущественно на нужды организации, ее стратегию, финансовые возможности и перспективы. Во-вторых необходимо определить нужды в обучении, в-третьих – проводить мероприятия, которые направлены на мотивирование работников процессу обучения, в-четвертых – верно подобрать формат и способы обучения. В-пятых, необходимо определить и довести до сведения учеников оценочные критерии.

Кроме непосредственного воздействия на финансовые результаты, вложения средств в профессиональное развитие помогают создавать благоприятный климат в коллективе, увеличивают мотивацию персонала и их верность компании, гарантируют преемственность управления.Топ-менеджеры тоже могут многому научиться – это программы построения команды, работы с партнерами и акционерами, VIP-имидж, корпоративная культура и имидж организации, которые будут полезны для каждого из руководителей. В рамках жесточайшего ведения бизнеса работникам и фронт-офиса, а также управляющего звена окажется полезным такой тренинг, как стресс-менеджмент.

Теги: ,

Предыдущая/следующая

Вам может быть интересно:

Поделиться в соц сетях:

Twitter Facebook Vk Googlepluse Linkedin

Подпишитесь на обновления этого блога по RSSRSS, RSSMAILEmail или TwitterTwitter!

Случайная подборка из рубрики:

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Обсуждаемые темы:

Авторизация
*
*
Войти с помощью: 
Регистрация
*
*
*
Войти с помощью: 
Генерация пароля